近期，多地城投公司將其持有的水務(wù)、環(huán)保等核心資產(chǎn)無償劃轉(zhuǎn)，這一動態(tài)在行業(yè)內(nèi)引發(fā)了廣泛關(guān)注。從山東龍口到湖北武漢，從安徽黃山到陜西榆林，多起城投公司發(fā)布公告，將其持有的水務(wù)、環(huán)保等核心資產(chǎn)無償劃轉(zhuǎn)。

表面上看，這是一次常規(guī)的國資體系內(nèi)部資產(chǎn)重組;深層來看，在地方化債攻堅、城投平臺分類轉(zhuǎn)型的大背景下，部分地方城投正探索從“做大資產(chǎn)規(guī)?！?向 “做精做優(yōu)核心主業(yè)” 的轉(zhuǎn)型路徑。

01.

從城投體內(nèi)優(yōu)化布局：四種整合模式各有章法

“體外新設(shè)”模式：5月初，總資產(chǎn)超83億元的龍口市新環(huán)境投資有限公司控股權(quán)被其原母公司龍口城鄉(xiāng)，置換給了當(dāng)?shù)匾患颐麨椤盁熍_金虹鱒休閑漁業(yè)有限公司”的企業(yè)。龍口城鄉(xiāng)用龍口環(huán)境100%股權(quán)，換來了龍口港投32%的股權(quán)。環(huán)保資產(chǎn)被置換出城投體系，換入了港口資產(chǎn)。實現(xiàn)地方國資產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重新調(diào)配與布局優(yōu)化。

“提級直管”模式：4月7日，菏澤投發(fā)集團(tuán)將菏澤水務(wù)集團(tuán)100%股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)給市國資委，水務(wù)資產(chǎn)從城投的二級子公司，一躍成為市屬一級國企; 4月26日，榆林城投集團(tuán)將榆林水務(wù)集團(tuán)100%股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)給市國資委。

“體內(nèi)歸并”模式：4月3日，武漢城投集團(tuán)將武漢水務(wù)集團(tuán)80%股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)給旗下的專業(yè)產(chǎn)業(yè)平臺信城集團(tuán)，信城集團(tuán)公司為武漢市城投集團(tuán)公司的全資子公司，本次劃轉(zhuǎn)前持有市水務(wù)集團(tuán)公司20%股權(quán)，劃轉(zhuǎn)完成后，信城集團(tuán)公司將持有市水務(wù)集團(tuán)公司100%股權(quán)，為公司間接控股股東。公司控股股東仍為市水務(wù)集團(tuán)公司，公司實際控制人仍為市城投集團(tuán)公司。

“國資運營”模式：4月28日，黃山城投集團(tuán)將黃山市生態(tài)環(huán)保集團(tuán)100%股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)給市國資運營集團(tuán)，城投聚焦城建主業(yè)，環(huán)保資產(chǎn)交由專業(yè)平臺進(jìn)行資本運作。

四種路徑雖有差異，但都是地方國資盤活存量資產(chǎn)、理順業(yè)務(wù)架構(gòu)、明晰主業(yè)定位的探索舉措。

02.

資產(chǎn)重構(gòu)的正向價值與轉(zhuǎn)型中的現(xiàn)實課題

這場劃轉(zhuǎn)浪潮對多方而言都有其積極意義。

對城投而言，這是“減負(fù)”與“聚焦”的雙重利好。剝離水務(wù)這類雖具備穩(wěn)定現(xiàn)金流但投資回收期長、資本投入大的特點，通過專業(yè)化劃轉(zhuǎn)整合，有助于城投優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、合理管控負(fù)債水平，為后續(xù)合規(guī)融資、深耕主業(yè)騰出空間。

同時，在城投分類轉(zhuǎn)型、規(guī)范政企信用邊界的政策導(dǎo)向下，通過優(yōu)質(zhì)經(jīng)營性資產(chǎn)專業(yè)化歸口管理，也是城投向市場化實體國企轉(zhuǎn)型的路徑之一，助力厘清政府與平臺的職能定位。

對環(huán)保資產(chǎn)本身而言，這是從“傳統(tǒng)城投配套載體”回歸“公用事業(yè)”專業(yè)運營的重要轉(zhuǎn)折。

過往水務(wù)資產(chǎn)多依附城投平臺體系，更多服務(wù)整體融資與基建配套需求。劃轉(zhuǎn)歸口至一級國企或?qū)I(yè)產(chǎn)業(yè)平臺后，將更遵循公用事業(yè)運營邏輯，實行成本監(jiān)審定價、按績效規(guī)范運營，融資渠道與經(jīng)營管理模式也更趨多元專業(yè)。

對環(huán)保行業(yè)而言，甲方主體正在從“地方城投”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩I(yè)水務(wù)集團(tuán)”或“國資運營公司”。

付款邏輯有望向“按效付費”轉(zhuǎn)變，同時當(dāng)環(huán)保公司成為獨立市場主體后，其對降本增效、技術(shù)升級的需求將遠(yuǎn)超過去，為技術(shù)型企業(yè)帶來新市場。

與此同時，參與資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)的部分城投與相關(guān)主體，在轉(zhuǎn)型過程中也面臨一些需要穩(wěn)妥統(tǒng)籌的現(xiàn)實課題。

首先，城投的“短期失血”可能引發(fā)連鎖反應(yīng)。剝離規(guī)模龐大的水務(wù)資產(chǎn)，將直接導(dǎo)致城投的總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)大幅下降。榆林城投剝離水務(wù)后，總資產(chǎn)下降約10.8%，凈資產(chǎn)下降11.7%，被評級機(jī)構(gòu)評價為“短期失血”。

其次，水務(wù)環(huán)保資產(chǎn)獨立運營后的體系完善需求。脫離原有城投信用協(xié)同體系后，專業(yè)水務(wù)主體需要逐步建立獨立市場化融資能力、完善財務(wù)管控體系和專業(yè)管理團(tuán)隊，理順歷史往來款項、項目遺留事項，夯實資產(chǎn)質(zhì)量與可持續(xù)經(jīng)營基礎(chǔ)。

更現(xiàn)實的問題是，剝離出去的環(huán)保資產(chǎn)往往伴隨著大量人員編制，這些人員的安置和分流也是一筆不小的隱性成本。

環(huán)保資產(chǎn)的“獨立生存”能力需要提升。過去在城投體系內(nèi)，水務(wù)項目可以共享城投的信用背書和低成本融資。獨立后，其融資成本和融資難度很可能上升。

最后，對環(huán)保產(chǎn)業(yè)鏈上的中小服務(wù)商而言，客戶主體變更是一場“推倒重來”的考驗。原有合作資源、入庫資質(zhì)需同步對接新的國資運營平臺，適應(yīng)新的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、合作規(guī)則與管理要求，通過提升自身專業(yè)服務(wù)能力適配行業(yè)新格局。

03.

資產(chǎn)換了東家，然后呢?

2026 年這輪部分城投水務(wù)環(huán)保資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)整合，短期是地方國資與城投平臺的業(yè)務(wù)格局重構(gòu)，長期則是公用事業(yè)回歸專業(yè)運營、城投回歸主業(yè)的價值凸顯。

對于身處其中的環(huán)保企業(yè)而言，與其哀嘆“甲方變了”，不如主動研究新甲方的痛點和需求，在這場客戶主體的結(jié)構(gòu)性變遷中，找到屬于自己的新生態(tài)位。

編輯：趙凡